Yhteinen päätöksenteko on tärkeää klubitaloyhteisöissä. Tässä blogitekstissä Vois -hankkeen tutkijat Melisa Stevanovic, Taina Valkeapää ja Elina Weiste kertovat minkälaisin keinoin henkilökuntajäsenet ottavat Klubitalon jäsenet osallisiksi päätöksiin ja miten he edusauttavat sitä, että päätöksiä ylipäätään syntyy. Blogiteksti perustuu Psykologia-lehdessä julkaistuun artikkeliin. Löydät artikkelin täältä.
Yhteinen päätöksenteko vuorovaikutuksena
Klubitalojen toiminnassa suositaan kaikille avoimia keskustelutilaisuuksia ja konsensusratkaisuihin tähtäävää päätöksentekoa. Tällainen päätöksenteko on lähellä terveydenhuollon piirissä nykyisin suosittua jaettua päätöksenteon mallia. Sillä viitataan yhteiseen prosessiin, jossa terveydenhuollon ammattilainen ja kuntoutuja osallistuvat hoitovaihtoehdoista päättämiseen mahdollisimman tasavertaisesti. Yhteiselle päätöksenteolle on luonteenomaista, että kuntoutujan toiveita osallistua päätöksentekoon kuullaan, kuntoutujalle annetaan mahdollisuus vaikuttaa päätöksentekoprosessin kulkuun ja kuntoutujan valintoja arvostetaan ja kunnioitetaan prosessin kulussa.
Aidosti yhteisten päätösten tekemiseen liittyvä vuorovaikutus on lähes aina jossain määrin monimutkaista. Päätöksenteon alussa yksi vuorovaikutuksen osallistuja esittää tulevaa toimintaa koskevan näkemyksensä muotoilemalla vuoronsa ehdotukseksi – ei siis vaikkapa kehotukseksi tai ilmoitukseksi, jotka sulkisivat mahdollisuuden yhteiseen päätöksentekoon. Oleellista on, että ehdotus esitetään riittävän selkeästi, mutta samalla kuitenkin vasta alustavana ideana, joka kutsuu muita osallistujia keskustelemaan.
Kuitenkin vasta ehdotuksen vastaanottajan toiminta kuljettaa vuorovaikutusta varsinaisesti kohti yhteistä päätöstä. Aiempi vuorovaikutustutkimus on osoittanut, kuinka aidosti yhteisen päätöksen syntyminen edellyttää, että ehdotuksen vastaanottaja (1) esittää ymmärtävänsä, mistä ehdotuksessa on kyse, (2) ilmaisee samanmielisyyttä ehdottajan kanssa siitä, että ehdotettu idea on toteuttamiskelpoinen, sekä (3) osoittaa sitoutumista ehdotettuun toimintaan.
Ehdotuksen vastaanottajan tulee siis kantaa päävastuu päätöksenteon viemisestä eteenpäin. Koska ehdotusten suoranainen torjuminen on usein vuorovaikutuksellisesti haasteellinen teko, tyypillisimmin ihmiset jättävät vain ottamatta kantaa sellaisiin ehdotuksiin, jotka eivät heitä miellytä. Jos ehdottaja itse liian aktiivisesti puskee vuorovaikutusta eteenpäin, ehdotuksen vastaanottajalta evätään mahdollisuus olla ottamatta ehdotukseen kantaa – eli hylätä ehdotus helpolla tavalla.
Klubitalojen kontekstissa yhteistä päätöksentekoa mutkistaa entisestään se, että keskustelijoita on tilanteessa useimmiten monta, jolloin myös näkemyksiä ehdotuksen kohteena olevasta asiasta saattaa olla useita. Tutkimuksessamme pureuduimme yhteisen päätöksenteon teemaan tarkastelemalla, kuinka henkilökuntajäsenet ottivat jäsenet osallisiksi päätöksiin ja toisaalta edesauttoivat sitä, että (yhteisiä) päätöksiä ylipäätään syntyi. Tutkimuksen aineistona oli 29 videoitua työvalmennusryhmän tapaamista yhdellä suomalaisella Klubitalolla.
Klubitalomaailmassa päätökset tehdään yhdessä. Kuva Päivi Lepistö
Päätöksentekoon mukaan ottamisen keinot
Aineiston analyysissa nousi esiin neljä eri vuorovaikutuskäytäntöä, joilla henkilökuntajäsenet ottivat jäsenet mukaan päätöksentekoon. Nämä seuraavaksi esitetyt käytännöt ilmenivät hieman eri tavoin päätöksenteon eri vaiheissa.
Ehdotusten jälkikäteinen rakentaminen
Yhteisen päätöksenteon lähtökohta on, että joku vuorovaikutuksen osallistujista tekee tulevaa toimintaa koskevan ehdotuksen. Jäsenten tekemät ehdotukset olivat aineistossamme harvinaisempia kuin henkilökuntajäsenten tekemät ehdotukset. Sen sijaan henkilökuntajäsenet näyttivät aika ajoin tekevän vuorovaikutuksellista työtä korostaakseen jäsenten puheenvuoroihin mahdollisesti sisältyviä “ehdotuksellisia” elementtejä. Henkilökuntajäsenet saattoivat jälkikäteen kohdella jäsenten alun perin toisin tulkittuja vuoroja ehdotuksina ottaakseen heidät mukaan yhteiseen päätöksentekoon.
Koska toiminta rakentuu vuorovaikutuksessa aina osallistujien yhteistyönä, on selvää, etteivät vuorovaikutuksen osallistujat aina käsittele toistensa puheenvuoroja niiden omilla ehdoilla vaan omien pyrkimystensä kannalta tarkoituksenmukaisilla tavoilla. Vaikka tällaisten “strategisten” väärinymmärrysten myötä jäsenet saatiin mukaan yhteiseen päätöksentekoprosessiin, tähän toimintamalliin sisältyy luonnollisesti vaara, ettei puheenvuoron alkuperäinen sisältö tule riittävästi käsitellyksi.
Tiedollisesta pääsystä muistuttaminen
Ehdotuksen hyväksyminen edellyttää, että vastaanottaja osoittaa ymmärtävänsä, mistä ehdotuksessa on kyse. Jos ehdotuksen vastaanottaja ei reagoi kuulemaansa, ehdottaja voi halutessaan muistuttaa vastaanottajaa tämän tiedollisesta pääsystä ehdotuksen sisältöön.
Aineistossamme henkilökuntajäsenet tekivät näin varsin usein. He saattoivat nimeltä mainiten viitata joihinkin jäseniin ja todeta heillä olevan riittävästi kokemuksellista tietoa henkilökuntajäsenen tekemän ehdotuksen sisällöstä, jotta kannan ottaminen ehdotukseen on mahdollista. Henkilökuntajäsenten toiminta usein johtikin jäseniä ottamaan ehdotukseen myönteisen kannan. Sen sijaan, että jäsenet olisivat vieneet päätöksentekovuorovaikutusta kohti päätöstä, he tosin saattoivat jäädä keskustelemaan siitä, mitä kautta itse kukin heistä tiesi ehdotuksen sisällöstä. Henkilökuntajäsenet saattoivat kuitenkin käsitellä päätöksiä tehtyinä, vaikka varsinaista sitoutumista ehdotettuun suunnitelmaan ei ryhmässä ilmaistukaan.
Samanmielisyyden kalastelu
Päätöksentekovuorovaikutusta voi työntää eteenpäin myös tilanteissa, joissa ehdotuksen vastaanottaja ei omaehtoisesti ilmaise samanmielisyyttään ehdottajan kanssa hänen ideansa toteuttamiskelpoisuudesta. Pidättäytyminen tällaisista samanmielisyyden ilmauksista on yleisesti ottaen tehokas tapa estää vuorovaikutuksen etenemisen kohti päätöstä ja sitä käytetäänkin usein silloin, kun toisen ehdotusta ei haluta hyväksyä, mutta sitä ei haluta myöskään suoraan torjua.
Aineistossamme ehdotuksesta ei tällaisissa tilanteissa läheskään aina luovuttu, vaan henkilökuntajäsenet saattoivat aktiivisesti kutsua jäsenten kantaa ehdotuksiinsa. Näin toimimalla he saivat työnnettyä vuorovaikutusta ratkaisevasti eteenpäin kohti päätöksen syntymistä.
Sitoutumiseen ohjaaminen
Yhteinen päätös syntyy, kun ehdotuksen vastaanottajat ilmaisevat sitoutumistaan ehdotettuun suunnitelmaan. Tällöinkin päätöksenteon yhteisyys edellyttää nimenomaan ehdotuksen vastaanottajilta aktiivisuutta päätöksenteon loppuun saattamisessa. Jos ehdottaja itse kovin aktiivisesti pyrkii edistämään vastaanottajien sitoutumisen ilmauksia, ei ole selvää, missä määrin vastaanottajat olisivat omaehtoisesti sitoutuneet suunnitelmaan.
Aineistossamme henkilökuntajäsenet pyrkivät usein saattamaan päätöksenteon loppuun pyytämällä jäseniltä suoria kannanottoja ehdotuksiinsa sekä sitoutumalla toinen toistensa esittämiin ideoihin tilanteissa, joissa ehdotukset olivat vaarassa jäädä ilmaan roikkumaan. Näin henkilökuntajäsenten toimintatapa varmisti sen, että päätöksiä syntyi, vaikka henkilökuntajäsenten suhteellinen osuus tässä prosessissa oli selvästi suurempi kuin jäsenten.
Vallan ja vastuun tasapaino
Henkilökuntajäsenten toiminta voidaan nähdä opetuksellisesta näkökulmasta mielekkäänä ja arvokkaana. Voidaan ajatella, että henkilökuntajäsen on aktiivinen ja kannattelee sekä vuorovaikutusta että jäsenen osallisuutta siinä. Ajatuksena on, että jäsenet voivat osallistua henkilökuntajäsenen kannattelevan vuorovaikutuksen varassa sellaisiin päätöksenteon tilanteisiin, joihin heidän itsenäisen osaamisen taso ei välttämättä vielä riittäisi. Tällä tavoin jäsenten voidaan ajatella oppivan päätöksentekoa, kun ryhmässä jaetut toimintatavat vähitellen sisäistyvät osaksi yksilön ajattelua ja kehittymässä olevat taidot muuttuvat itsenäiseksi osaamiseksi.
Tutkimuksemme osoitti, että henkilökuntajäsenet ottavat vuorovaikutuksellisilla teoillaan jäsenet mukaan yhteisen päätöksenteon eri vaiheisiin. Näin henkilökuntajäsenet ottavat kuitenkin myös suuremman vastuun päätöksentekotilanteiden kulusta. Vastuun epätasainen jakautuminen vuorovaikutuksessa ei sinänsä ole poikkeuksellista. Vuorovaikutus on lähtökohtaisesti vahvasti yhteistoiminnallista, jolloin tarvittaessa vuorovaikutustaidoiltaan taitavampi osallistuja voi paikata toisen puutteita ottamalla enemmän vastuuta ongelmien ratkaisemisesta ja vuorovaikutuksen onnistumisesta.
Yhteisen päätöksenteon kontekstissa vastuun jakautumisella on kuitenkin hintansa. Erityisesti samanmielisyyden kalastelemiseksi kutsuttu keino vie jäseniltä käytännössä pois mahdollisuus torjua ehdotuksia vain yksinkertaisesti olemalla hiljaa. Tällöin on vaarana, että ainakin osa vuorovaikutuksessa syntyvistä päätöksistä on sisällöllisesti sellaisia, joita jäsenet eivät olisi omaehtoisesti olleet halukkaita tekemään. Onkin hyvä tiedostaa, että suurempi vastuun kantaminen vuorovaikutuksen ja päätöksenteon eteenpäin viemisestä tarkoittaa käytännössä vääjäämättä myös suurempaa kontrollia tehtävien päätösten sisältöön.
Kirjoittajat: Melisa Stevanovic, Taina Valkeapää & Elina Weiste
Kirjoitus perustuu Psykologia -lehdessä julkaistuun artikkeliin:
Stevanovic, M. Valkeapää, T. Weiste, E. & Lindholm, C. (2018). Osallisuus ja yhteinen päätöksenteko mielenterveyskuntoutuksessa. Psykologia 53, 392-409.
Haluaisitko sinä kirjoittaa blogia? Ota yhteyttä Suomen Klubitalot ry:n Peppiin tai Päiviin, jos haluaisit saada äänesi kuuluville Suomen Klubitalot ry:n blogissa!